今天下午在1200把《精益商业思维》读完了。深入浅出的讲解加上一些案例使得对常常听到的一些观点有了更清晰的理解。这是一本很务实的书。讲解了在创业的各个不同阶段，从公司的营业方向到产品的规划验证和落地，以及团队的管理和持续创新方面的见解。笔者辩证的描述了书中主推的“精益”思维，即最小代价试错的思维。解释了什么时候适合用以及“精益”思维中的陷阱。还直言不讳的说到“运气”对创业的重要性。所以这本书的观点很能引起我的共鸣。
“精益”的核心在于通过最小的时间代价验证和改进产品。这和新的政策总是要先找一个小村庄试点是一个原理。这个方法可以适用于公司的战略定位，商业模式探索和产品的研发。
“精益”的基本假设是很多时候我们对用户需求的理解是错误的。真实的需求和我们以为的需求中间可能只有一个很小的公共集合。因为公司对用户需求的理解会倾向于夸大自己擅长的部分。比如Google觉得搜索会是音箱的核心需求。这对技术人员会从自己擅长的角度来判断用户的需求是一个道理。因为自己有能力做到，就会想把此项能力放到新的产品中去，而不能客观的判断用户的需求。当对用户的需求理解很可能不清晰的时候，“精益”的价值就是帮助尽快理解用户的需求而少走弯路。书中列举了很多2C互联网公司的案例，都通过最简化的方式测试自己的核心优势来判断用户的需求和市场的反馈。然而，当对用户的需求要求很清晰的时候，“精益”可能不会是最好的方案。两点之间直线最短，采用“精益”的方案进行MVP有时候会错失时机，直接做目标产品的效率反而更高。这要求公司对市场和用户有足够的了解，且有一定的魄力。当然也有少数人，像Steven Jobs这种，不从用户收集反馈，直接提供什么用户就用什么。
“精益”要求公司通过市场反馈进行产品策略和设计的修改甚至进行大转型。这可能也会导致习惯性失败。有的时候成功需要坚持。文中认为这一部分有很大的运气成分。当然我认为运气只是一方面，我们要尽可能的从实际的情况出来，结合时代背景，自己的行业特点和公司情况事情具体分析，而不是依赖于“精益”或者任何一种术。这一点我想很多书里面是没有明确指出的。大部分的书都只会讲本书的立场，并不会提醒读者要辩证的使用这些方法。这也是为什么我不喜欢用“木桶理论”等词汇，因为这些词代表的是宽泛的概念，是没有和我们的具体情况结合在一起的。
书中提到了技术的重要性的问题。对于“关键性”应用，技术是十分重要的，需要大牛的支撑，并且要能够耐得住寂寞长时间研发。比如无人车应用就是“关键性”的应用，准确性必须非常高。非准确性应用对技术指标不敏感，因此不一定需要技术大牛站台。比如人流检测，96%的准确率并不比95%的准确率有优势，这种情况下技术不会成为壁垒，技术提供商就没有话语权。那无序抓取，是不是“关键性”应用？我理解是一半，因为99%的准确率和99.9%的准确率的差距是人工干涉的效率相差10倍，意味着是一个工厂需要保留10个人还是100个人的问题。但是对于简单的应用，算法容易达到的时候那就不是关键性的应用。大量的应用都是“非关键性”的应用。对于2B的非关键性应用，工程能力，营销和获取客户的能力就更重要了。
由于技术的门槛越来越低，完全依赖技术作为技术壁垒在“非关键性”应用下是不可持久的。技术公司一般从技术服务起家，但是当行业比较聚集的时候，技术公司再做技术服务容易被替代。这时候需要转型做全套技术栈，提供完整的服务。文中举例大疆开始的时候用第三方的嵌入式视觉处理芯片，但是自从大疆进入消费级市场后，便自己开始做视觉处理芯片。在整个产业链中，在某一个环节有垄断者，那这个垄断者会获得整个产业链中的绝大部分利润。因此做存技术服务没有出路。如果技术创新对垂直领域是革命性的（5-10倍的效率或者成本或者体验提升）那就必须要做垂直领域，用户会因为这个颠覆性的特点而容忍其他的缺陷，使得切入终端市场成为可能。如果技术是改良型的，那就只能做技术服务了。
技术型的创业公司一定要做革命性的技术，否则都是在为行业龙头打工。因为改良型技术的公司做的任何成功探索的新路线都会容易被行业龙头复制，相当于是帮行业龙头在探索新需求和新功能。
团队的基因决定了团队该做什么事情。“基因”是行业知识和背景。能够让创业公司直接切中要害。即使是BAT这种大公司，做他们不擅长的事情也基本都不成功。
直销vs.渠道。直销成本低，对终端的控制力强。渠道牺牲一点利益，但可接触到更大量的用户。对于人生地不熟的地方，往往通过渠道打开市场。
按照文中的定义，我们属于行业+AI的公司，而不是AI+行业的公司。AI+行业是通过先进的AI技术打造完全不存在的创新产品，比如无人车。而行业+AI则是基于行业需求出发，引入AI提升效率和体验或降低成本。对于行业+AI的公司，行业壁垒会是最大的竞争优势。而行业壁垒就是靠数据和工艺。另外对于行业+AI的公司，团队需要极强的行业背景。
文中提到海康威视如何在摄像头领域构建自己的核心壁垒，使得像百度这种算法更先进的公司都无法在人脸识别方向与之竞争。其对客户的深度渗透是其核心壁垒。客户已经从底层采用了大量海康的服务器和相关的软件平台，这些平台可以轻松找理由不兼容百度的设备。既有的客户群体，对上下游的掌控也是其壁垒。
对于2B的产品，用户的价格承受能力更强，主要的驱动力是降低成本。对制造业而言亦是如此。一般SaaS服务型的产品可以通过增加用户粘性来构建壁垒。但是无序抓取产品是一个没有用户粘性的产品，对于用户而言，重新采用一个新的方案替代旧的无序抓取系统是没有额外的成本的。因此无序抓取产品需要在其他方面构建壁垒。首选要提供非常强大的无序抓取软件，从技术上构建壁垒。然后积累客户和行业工艺，针对垂直领域提供全套解决方案，降低成本，尽肯能多的渗透到工厂中去。这一步需要我们能有革命性的技术。但是我司的情况更像是一个大公司，即已经有了大量的商务资源和稳定的客户。所以在近期把产品做出来而不强调革命性的技术是更低风险的思路。
因此，我们的发展思路应该是分成三步：
第一步是为集成商提供技术服务。
第二步是针对一个垂直领域设计全套工艺，提供全套的技术栈，总包项目。在行业内通过大量的数据和工艺的改进构建壁垒。
第三步是向工厂中的其他环节拓展，尽可能多的渗透到工厂中。
